FernandoCamaraPuerto's Weblog

Another wordpress log on creativity and other stuff

LOS PROCESOS Y CONCEPTOS DE LA CALIDAD TOTAL

leave a comment »

EL CONCEPTO DE LA CALIDAD, SEGÚN VARIOS AUTORES

Existen muchas definiciones de calidad, desde las de cualquier diccionario que la definen como “Índole o manera de ser de una persona”, hasta llegar a las definiciones de los conocidos como “gúrus” en materia del estudio de la calidad: Joseph M. Juran, W. Edward Deming, Philip B. Crosby y Kaoru Ishikawa.

El movimiento de calidad tiene sus orígenes en el pensamiento de estos cuatro hombres a partir de la década de los cincuenta, estas filosofías están inmersas en los programas de calidad alrededor del mundo.

J. M. Juran define la calidad como el “cumplimiento de requisitos y adecuación al uso”.

Crosby, por otra parte, dice que para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor abstracto y filosófico: cumplimiento de las especificaciones.

También sostiene que hay calidad o que no la hay, y que no es válido hablar de alta o baja calidad, o de calidad de exportación, por ejemplo.
Si las especificaciones no se cumplen simplemente no hay calidad.

Deming no propone una definición específica de la calidad, más bien la plantea como problema, y realiza preguntas tales: ¿Cómo define usted la calidad de cada uno de sus productos? ¿Cómo puede usted decir si su producto es bueno o no? ¿Tiene definiciones operacionales para la calidad? Y sugiere 14 puntos que son las guías para que mejore la eficacia en la administración de la empresa incluyendo la satisfacción del personal y la de los clientes:

Establecer el objetivo de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser competitivitos y seguir en el mercado.

a) Innovar, colocar recursos para largo plazo.

b) Invertir, recursos en investigación y educación.

c) Mejorar constantemente el diseño del producto y de los servicios.

Adoptar la nueva filosofía. Estamos viviendo una nueva era donde ya no podemos vivir con errores, retrasos, materiales defectuosos y personal sin perfil para desempeñar el puesto.

No depender de la inspiración masiva. Esto es, se deben obtener evidencias estadísticas, ya que la calidad se consigue en la línea de producción y no a través de la inspiración.

Acabar con las prácticas de hacer negocios teniendo como base los precios de la marca., En lugar de esto, se debe minimizar el costo total, eliminando a proveedores que no comprueben su calidad con evidencias (estadísticas).

Descubrir problemas en el sistema y mejorarlo. Este es un trabajo continuo de la administración.

Implementar métodos de capacitación para cada puesto. Con esto se logrará que el personal se desarrolle y capacite de acuerdo al mundo cambiante en el que vivimos.

Generar métodos modernos de supervisión y liderazgo, es responsabilidad de la administración.

Erradicar el temor para que cada quien pueda expresar libremente sus pensamientos, opiniones, quejas y sugerencias de mejora, ya que de lo contrario no se podrán detectar las fallas tanto internas como externas.

Acabar con las barreras interdepartamentales: el personal de los diferentes departamentos deben de trabajar como un equipo para poder entender los problemas y sacarlos adelante.

Erradicar los lemas, objetivos numéricos y cartelones para los empleados cuando éstos no estén acompañados de indicaciones de cómo hacer el trabajo. Tales exhortaciones solo creerán actitudes apáticas y hostiles, ya que la mayor parte de las causas de la baja calidad y productividad son parte del sistema y están, por tanto fuera del control del empleado.

Desaparecer las cuotas numéricas con respecto a la cantidad.
Esto debe sustituirse por una supervisión de ayuda y servicio, y se debe informar lo que la administración está realizando a fin de mejorar las formas y métodos de trabajo.

Desechar las barreras que impiden o limitan que el empleado sienta satisfacción por el desempeño de su trabajo. Hay que darle retroalimentación si el trabajo está bien o mal hecho partiendo de información objetiva.

Implementar un programa agresivo de capacitación y educación.

Comprometer al personal de la empresa en el objetivo de transformarla, porque es tarea de todos.

Lo anterior pudiera parecer difícil, por lo que Deming dice que un obstáculo para que pueda llevarse a cabo necesita de la falta de constancia del objetivo; ya que aún cuando la alta dirección esté totalmente comprometida con respecto a la consistencia de propósitos para conseguir la calidad y productividad, algunas otras personas dentro de la empresa pueden estar escépticas.

Hay que hacer conciencia que la gente requiere tiempo para aprender a trabajar en equipo y de una forma estructurada, ya que el suponer que el mejoramiento de la calidad y la productividad se logra repentinamente es otro obstáculo en el proceso.

Los líderes de las diferentes áreas pueden mantener constante el propósito de mejorar sus productos y servicios, si tienen en mente que el avance de los 14 puntos es lento. Es un proceso que a algunas empresas lleva de cinco a diez años.

Los únicos supervivientes serán aquellas empresas consistentes en el propósito de calidad, productividad y servicio.

CRÓSBY: LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD

Philip B. Crosby desarrolló un concepto denominado los “Absolutos de la Calidad” o de administración por calidad en el que da un enfoque de lo que es la calidad total.

PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD:

1. La calidad se define como el cumplimiento de requisitos
2. El sistema de calidad es prevenir
3. El estándar de realización es cero defectos
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Partiendo de lo anterior, establece las características de las compañías exitosas:

-“Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente”
-“El crecimiento es firme y con utilidades”
-“El cambio se planea y se aprovecha”
-“El personal está orgulloso de trabajar en la empresa”

Otra parte de su filosofía es que sugiere que hay tres mitos sobre la calidad:

“La calidad es intangible; la calidad es bondad”. Por tal razón, se habla de “alta calidad”, “calidad de exportación”, servicio bueno o malo.
Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo objetivo y tangible y no como un valor abstracto y filosófico.
Calidad es el cumplimiento de especificaciones y respuesta a expectativas.

“La calidad es costosa” A través de este mito se cree que se reducen costos al tolerar defectos, o sea, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. El error estriba en que la calidad es gratis: no cuesta más construir un edificio que edificarlo mal.
Lo que cuesta es inspeccionar lo ya realizado para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las devoluciones de clientes insatisfechos; lo que cuesta es rehacer la memoranda mal mecanografiada, etc. Lo costoso son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más barato soportar errores que “hacerlo bien desde la primera vez”.

“Los defectos y errores son inevitables” Estamos acostumbrados a esta mentira, ya que cada vez nos volvemos más tolerantes hacia un trabajo deficiente; es decir, cada día nos volvemos más apáticos y mediocres. Tenemos que cambiar corrigiéndonos a nosotros mismos. Sólo así podremos exigirles calidad total a las demás personas.

Aunque Crosby no es demasiado teórico, como hemos visto, también el plantea una serie de pasos recomendados, similares en algunos puntos a los de Deming:

Compromiso con la dirección La alta dirección debe estar convencida de que:

a) La calidad no cuesta, es gratis.
b) La no calidad (errores y defectos) cuesta entre el 10 y el 20% de los ingresos.
c) Dicho costo puede abatirse al 10% sobre las ventas en el primer año, después de implantado el programa y hasta un 3% a largo plazo.
d) La alta dirección o comité ejecutivo es responsable de la calidad de la compañía.

Equipo para el mejoramiento de la calidad
Una vez que la cabeza directiva tiene conciencia y está convencido de lo anterior, debe participar a sus directores de área, para que en conjunto:

a) Defina la calidad en la compañía.
b) Corrijan su actitud ante los errores y defectos de calidad.
c) Nombren algunos empleados (niveles gerenciales) que integren un equipo interdisciplinario para mejora de la calidad.
d) Participen activamente en la implementación de todo el programa.

Medición
Aquí deben definirse medidas concretas de la calidad a nivel corporativo, por áreas y posteriormente a nivel departamental.

El costo de la Calidad
En este paso del proceso se estima el costo de la calidad.

Crear conciencia sobre la calidad.
Una vez que las gerencias están convencidas del costo de la no calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán transmitir los conceptos de calidad a los demás empleados y puedan cambiarse las actitudes mediocres.

Acción correctiva.
Es en este punto donde se inician los círculos de calidad, dónde en equipó, cada jefe o gerente de departamento buscará con su personal, solucionar los errores generados en su departamento.

Planificar el día de cero defectos.
Un comité del equipo de mejoría preparará un evento de celebración que reúna eficiencia, costo y festividad.

Educación del personal.
Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:

a) Interesar al personal en la filosofía de cero errores, transmitiéndoles el compromiso de la alta gerencia.
b) Explicar la dinámica del día de cero errores o de la calidad, para que colaboren.
c) Prepararlos para que motiven y guíen a su personal al llegar a la “Corrección de causas de error” (paso 11)

El día de cero defectos o errores
Transmitir al personal que la calidad no es una moda pasajera a corto plazo, sino un compromiso y esfuerzos permanentes.

Fijar metas
Cada gerente o supervisor se reúne con su personal y se fijan objetivos y metas concretas de prevención a lograr en el corto plazo.

Eliminar las causas del error
Se requiere al personal que informe cualquier causa de error que descubra y que no pueda corregir personalmente. Se le dará un seguimiento continuo hasta que se corrija la anomalía y se informará la solución.

Reconocimiento
En este punto, se establece un programa de reconocimiento e incentivos para los logros importantes. Asimismo deberá haber una retroalimentación a todo el personal sobre los beneficios que ha producido la actitud a la calidad.

Consejos de Calidad
Con el personal experto en la materia, se forman asesores de calidad, que fungirán como facilitadores del equipo de calidad.

Repetición de todo el proceso
El utilizar continuamente el proceso garantiza su seriedad; dicho en otras palabras, el esfuerzo no fue un juego ni un capricho, sino un compromiso serio de generar calidad.

JOSEPH M. JURAN: TRILOGÍA DE LA CALIDAD

El enfoque de calidad que Juran propone está basado en el manejo y superación de obstáculos como pueden ser las crisis a las que se enfrentan las empresas, cuando por ejemplo, hay pérdidas de ventas frente a la competencia en lo que se refiere a la calidad y a los altos costos que genera la falta de la calidad.

Manejar las crisis necesita de algunos rompimientos con las tradiciones.
Esto es, deben trazarse directrices que requieren estén conformadas acerca de la calidad y que todos los niveles de las pirámides organizacionales estén conscientes y comprometidos con éstas. Trazar nuevas directrices no es fácil, requiere de liderazgo personal y participación de la alta dirección, donde un obstáculo podría ser un entrenamiento y experiencia limitados en la administración por calidad, independientemente de su experiencia en otras áreas para dirigir el negocio.

Por lo anterior, un elemento indispensable para superar dichas crisis de calidad, es la capacitación en la administración de la calidad.
Juran afirma también, que para el diseño de nuevas directrices se requiere de trabajo sobre una base para la administración que pueda ser instrumentada de manera rápida y con sentido de urgencia.
Para superar los obstáculos se necesita uniformidad en cuanto a la forma de pensar de la dirección. Necesitamos encontrar u proceso general de pensamiento acerca de la calidad, que sea adecuado para todas las funciones, niveles así como para las líneas de producto.

Todo lo anterior nos lleva a lo que Juran denomina como la “Trilogía de la Calidad”. Este concepto consiste en que la administración por y para la calidad radica en tres procesos orientados hacia lograr la calidad:

-Planeación de la calidad
-Control de la calidad
-Mejoramiento de la calidad

Cada uno de estos procesos es universal y se realiza con una secuencia uniforme de actividades.

El inicio es la planeación de la calidad. Esto es, la creación de un proceso de trabajo que será capaz de cumplir con las metas establecidas, bajo las condiciones de operación. Cualquier asunto puede requerir de planeación de la calidad: un proceso de ingeniería industrial o un proceso administrativo; incluso procesos de limpieza y mantenimiento de las oficinas.

Después de la planeación, el proceso se lleva hacia el personal operativo, ya que su responsabilidad será la de supervisar que el proceso opere efectivamente a través del Control de la Calidad, que es el que permite realizar las metas de calidad durante las operaciones y cuyo resultado final es el de conducir las operaciones de acuerdo al plan de calidad.

Por último, el proceso de Mejoría de Calidad es el que conduce las operaciones a niveles de calidad mejores de aquellos que se han planeado para las operaciones.

Para soportar lo anterior y como manera universal o general de pensar acerca de la calidad, la trilogía ofrece un enfoque unificado de propósitos múltiples. Dos de ellos son la capacitación en administración por calidad y la planeación estratégica de la calidad.

En lo que se refiere a la capacitación en la administración de la calidad la mayoría de las empresas estilaban solo darla a ingenieros o gerentes del departamento de calidad. Actualmente dicha capacitación ya es proporcionada a los demás departamentos, y los cursos consisten en incorporar la secuencia de los pasos de la trilogía de la calidad, que en la práctica han demostrado que pueden ser aplicables a todos los niveles y funciones dentro de la compañía.

Por otra parte, las empresas tienen experiencia en la planeación del negocio (presupuestos, reducción de costos, control, entre otros); se puede aprovechar esta valiosa experiencia aplicando la trilogía de la calidad en la estructura de planeación que ya tienen las empresas. El punto de arranque es establecer un consejo directivo de calidad que sea el que coordine dicha actividad en la compañía. Generalmente dentro de este comité participan los miembros de más alto nivel corporativo, quienes dentro de sus principales responsabilidades tendrán que establecer políticas, metas y planes corporativos de calidad; así como proveer la infraestructura, recursos y herramientas necesarios para llevar a cabo los planes; tendrán que revisar y analizar los resultados de la calidad comparativamente con el plan y las metas, entre algunas otras actividades.

Lo anterior ha dado resultados exitosos en algunas empresas. Sin embargo, algunas otras no logran los resultados esperados son debido a que durante el proceso no se corrigen las deficiencias que pueden surgir desde la fijación de las metas, la falta de recursos, o simplemente que el compromiso hacia la calidad no está realmente arraigado en los altos niveles corporativos.

Para alcanzar el desarrollo en la Calidad, las compañías tienen que aceptar la responsabilidad, estar comprometidas, ser pacientes y seguir los procesos de calidad. Las que lo logran son las empresas permanentemente exitosas.

KAORU ISHIKAWA: CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL

Ishikawa es el consultor más importante en Japón, y su perspectiva de calidad no coincide de una forma total con los antes descritos.

El concepto que él maneja de calidad total y su control; donde sus aportaciones más importantes han sido los círculos de calidad y la espina de pescado (causa y efecto), los cuales se verán más adelante.
La definición que el da es “Practicar el control de la calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor” (Ishikawa, K., 1986: 40). Para alcanzar el objetivo es necesario que dentro de las compañías todos los empleados promuevan y estén involucrados en el control de al Calidad.

Como se puede apreciar Ishikawa no define una serie de pasos, como los autores estadounidenses vistos con anterioridad, ya que prefiere los consejos prácticos a la teoría.

Algunos puntos importantes que define par ale control de la calidad son:

El objetivo del control de la calidad es el de manufacturar artículos que satisfagan o cubran plenamente los requerimientos de lo consumidores. No solo se trata de cumplir con una lista de normas o especificaciones, ya que los consumidores no siempre quedan satisfechos con un producto que sólo cumple las normas.

Se tiene que hacer énfasis en la orientación hacia el consumidor, es decir, que los requisitos de éste sean lo primordial tomando en cuenta sus opiniones desde el diseño y la manufactura hasta la venta, y no tomar una actitud de que se le está haciendo un favor al cliente al venderle nuestros productos.

No se puede hablar de calidad sin tener en cuenta el precio, y por muy buena que sea la primera, el producto no podrá satisfacer al cliente si el producto es excesivo, se tiene que hacer el esfuerzo siempre por ofrecer un “producto de calidad justa a un precio justo y en la cantidad justa”.

Por otra parte, Ishikawa hace hincapié en el papel que juegan la gerencia alta y media y hace un equilibrio de manera importante al hablar acerca de lo que se debe y no hacer:

Si no hay convencimiento y liderazgo desde los más altos niveles en la organización, no tiene ningún caso insistir en el Control Total de la Calidad. Además este no podrá progresar si la política no es clara, ya que el significado de Organización es claridad de responsabilidades y autoridad, es decir, que la autoridad se puede delegar; pero no así la responsabilidad. Se requiere de la cooperación de todos, y sobre todo, la gerencia media juega un papel muy importante, hay que esforzarse por ser una persona indispensable para la compañía y ser capaz de manejar tanto a subordinados como a sus superiores.

Todos los conceptos e ideas no sirven si se guardan en un libro, hay que realizar las cosas, aplicarlos en nuestra vida, en la escuela, en el trabajo, y sobretodo, en nuestra mente, ya que el cambio sólo se logra cuando se cree en lo que se siente.

SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS DE LAS TEORIAS DE CALIDAD

Los puntos anteriores son las cuatro teorías de la calidad y su administración. En algunos factores principales se parecen y en otros tantos se diferencian. A continuación se enumeran algunas semejanzas y diferencias entre ellas, que vale la pena describir, ya que actualmente, muchas empresas llevan procesos de calidad mezclados, es decir, han tomado los puntos que más les aportan de una y otra escuela aplicando con buenos resultados una calidad “ecléctica” por decirlo de alguna manera.

SEMEJANZAS

-Apoyo de los altos niveles directivos.
-Compromiso, Involucramiento y participación de todo el personal.
-El cliente es lo que más debe importar
-Trabajo en equipo
-Esperar resultados a largo plazo
-Es mejor prevenir, que remediar.
-Reducción de costos y excedentes en general.
-Medición y análisis de resultados.
-Motivación y Reconocimiento.
-Implementación de programas de capacitación y desarrollo.
-Desarrollar conciencia de la necesidad.
-Disponer de un proceso y de herramientas para el mejoramiento sistemático y permanente.

DIFERENCIAS

En algunos casos son sutiles, aunque importantes. Una de ellas es el enfoque en cuanto a lo que le preocupa a la organización dentro del método establecido: ¿la calidad de vida en el trabajo?, ¿la competencia?, ¿las utilidades e ingresos?, ¿qué debe entenderse por “cero errores”?.

Algunas de las teorías japonesas pueden no funcionar bien dentro del mundo oriental y aplicar muy bien en empresas occidentales. En otros casos, ha sucedido lo contrario; las teorías norteamericanas han funcionado estupendamente en compañías orientales.

Aquí se expone una síntesis muy general de las cuatro posturas para la calidad, que refleja las similitudes y diferencias de cada una de ellas.

Lo importante es que las empresas tomen los elementos que más les convengan y se decidan al uso y la administración de la calidad.

Hasta aquí se muestra un panorama sobre las diferentes teorías, perspectivas o escuelas sobre la calidad, y que han sido la base durante las últimas cuatro o cinco décadas para el logro del éxito de las empresas alrededor del mundo.

CIRCULOS DE CALIDAD

DEFINICIÓN DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

Los círculos de calidad (C. C.) es una técnica establecida en Japón durante los años sesenta como una estrategia para la Administración de la Calidad, los cuales han sido definidos por varios profesionistas y prácticos en todo tipo de empresas alrededor de todo el mundo.

Un círculo de calidad básicamente, es un grupo de empleados que se reúnen a analizar problemas y a proponer soluciones en el lugar de trabajo, utilizando herramientas y procesos de Control de la Calidad.

Ishikawa, considerado el creador de los círculos de calidad en Japón, los define así: “El Círculo de Control de la Calidad es un grupo pequeño qué desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros” (1986: 133 y 134).

ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

Las actividades esenciales que los grupos de trabajo llevarán a cabo son:

 Servicio voluntario
 Actividades de grupo
 Participación de todos los empleados
 Creatividad
 Autodesarrollo
 Uso de las técnicas de control de calidad
 Actividades relacionadas con el área de trabajo
 Desarrollo mutuo
 Continuidad de las actividades de control de calidad
 Atención a los problemas y soluciones de calidad

De tal manera, se puede decir que cada una de estas actividades grupales conforma los principios sobre los cuales los círculos de calidad operan. De la adecuada aplicación de cada una de estas actividades dentro de ellos, dependerá el éxito o el fracaso de los mismos.

También es cierto que el éxito de un programa de círculos de calidad en una organización, no dependerá exclusivamente de su implementación, sino de un adecuado clima laboral donde se cuente con el apoyo de la alta dirección.

De preferencia, los miembros de un círculo de calidad deben ser de la misma área de trabajo o de grupos que se dediquen a funciones similares, ya que de esta manera la selección del problema y el logro de los objetivos serán más efectivos.

Varios autores indican que un número ideal para los círculos de calidad es de siete a ocho personas, aunque el número de miembros puede variar de tres a un máximo de quince, ya que el círculo no debe ser tan grande para que todas las personas que lo conforman puedan asistir a las reuniones y participar activamente en todas ellas.

CARACTERÍSTICAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

Algunas características de los círculos de calidad son:

 Participan sólo voluntarios
 Los miembros seleccionan el problema o proyecto a discutir empezando de lo simple a lo complejo.
 Los integrantes del grupo analizan por su parte cada asunto.
 La utilización de un facilitador capacitado para coordinar las sesiones y las actividades de calidad.
 Se reúnen una o dos veces por semana, durante una o dos horas. Hay grupos formados por gerentes y/o directores o sólo por personal no supervisarlo.
 Los participantes tienen que haber recibido capacitación formal y completa, tanto en las herramientas básicas como en las específicas en que opera un CC.
 Se requiere soporte logística y asesoría técnica por parte del coordinador del grupo.
 El líder o coordinador del grupo es elegido por consenso, no por votación, y no es el supervisor necesariamente. Aquí no hay jerarquías.
 La discusión es franca y abierta, se aprende a escuchar y a tener una actitud de apertura y respeto.
 Puede participar todo mundo; es un foro abierto pero voluntario y de trabajo. El líder procura que todos participen y que todos realicen su trabajo, según lo acordado.
 Los miembros deben estar conscientes de que las juntas son para pensar y usar la creatividad, y que no es sólo una labor física y menos, abstracta o espiritual.
 Los círculos deben participar con sus proyectos resueltos y estandarizados en foros públicos, educativos, interempresas y dentro de las propias empresas.
 Los círculos/ grupos de trabajo confieren significado al trabajo.
 El sistema de reconocimiento debe definirse claramente y ha de ser conocido por todo el personal, pero no establezca clases o diferencias entre los que no participan y los que sí lo hacen.

Cabe mencionar que lo círculos de calidad pueden implementarse en todo tipo de organización y actividad donde se requiera y busque la calidad.

OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Ahora bien, todo círculo de calidad debe plantearse objetivos. El Quality Circle Institute (1985) los define como:

– Disminuir los errores y aumentar la calidad.
– Promover un verdadero interés en el trabajo.
– Aumentar y mejorar el espíritu de equipo de trabajo.
– Crear la aptitud para resolver problemas.
– Establecer una actitud para prevenir los problemas.
– Aumentar la comunicación de la empresa.
– Desarrollar relaciones armónicas entre la gerencia y los empleados.
– Promover el desarrollo personal
– Desarrollar una mayor conciencia de la seguridad.

Un similar punto de vista es el de la Administración que plantea que los objetivos de los círculos de la calidad son:

– Lograr que los trabajadores participen en la solución de sus propios problemas.
– Desarrollar en los empleados una actitud positiva para resolver problemas.
– Aumentar la eficiencia y mejorar la calidad.

Calidad es para los círculos en el fondo, hacer las cosas bien alcanzando la excelencia, y sentir la satisfacción de un trabajo bien hecho. La atención a la calidad lleva en sí una carga psicológica que genera energía en todas las direcciones, incluyendo la de una organización. Desde el punto de vista de los trabajadores, los círculos de calidad son una oportunidad para mejorar las actitudes de la gerencia y supervisión hacia ellos, para capacitarse en nuevas técnicas de trabajo en grupo y de solución de problemas, y para tener más autonomía a fin de mejorar el contenido y las condiciones de trabajo.

ESTRUCTURA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Los círculos de calidad, básicamente se componen de:

a) Un Comité Coordinador de Círculos de Calidad

Este es un grupo que establece metas para las actividades de los círculos calidad, fijando las direcciones de operación y control.

Debe contar con un Director y las decisiones se toman democráticamente. Dicho Comité, debe estar integrado por representantes de los principales departamentos de la empresa, es decir, que deberán participar los gerentes y directivos del más alto nivel.

b) Un Facilitador que coordina y dirige las actividades del círculo de calidad dentro de la empresa. Es el responsable de entrenar a los líderes y a los demás miembros del círculo.

Los facilitadores son seleccionados por la gerencia una vez que se han decidido implementar los círculos de calidad dentro de la empresa.

Es óptimo que los facilitadores sean parte del mismo personal y se les capacite plenamente para el desempeño de sus roles.

Entre las funciones del Facilitador se encuentran: realizar esquemas de introducción de los círculos de calidad dentro de la empresa, difusión del concepto entre todos los empleados de la empresa, desarrollo de programas de capacitación, llevar control estadístico de los círculos y sus logros; organizar y asistir a las primeras juntas de los círculos de calidad, así como reportar los avances de los mismos.

c) Un Coordinador que sería una variante del facilitador, el cual es necesario en el caso de las empresas con diferentes sucursales, plantas, oficinas o turnos.
En tales casos se nombra a facilitadores por establecimientos y el Coordinador será quien forme parte del Comité, el cual deberá mantener una adecuada comunicación y control del sistema a través de los facilitadores.

d) Cada círculo de Calidad deberá contar con un Líder, que generalmente es seleccionado por el Comité Coordinador. Cabe señalar que el líder en este caso desempeña un rol que forma parte de la estructura de los Círculos de Calidad para su eficaz operación. Sin embargo, cuando el círculo se encuentre coordinado, cualquier miembro del círculo que posea dones de liderazgo podrá llevar el cargo.
Dicho cargo se acepta voluntariamente y su papel es semejante al del Facilitador, aunque en un grupo más pequeño y con gente de su grupo o área de trabajo. Es importante señalar que las decisiones o los problemas no los deberá tomar el líder sino todos los participantes del círculo, aunque es el responsable del mismo, y debe involucrar a cada miembro tantas veces se pueda en cada sesión a través de preguntas y así desarrollar sus habilidades.

Un buen Líder procurará que los objetivos del círculo se cumplan, para obtener el reconocimiento y el estímulo de seguir adelante.

Written by Fernando Camara

June 4, 2009 at 9:30 pm

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: